12月2日，备受业界瞩目的2025熙说物业年度演讲在深圳华夏艺术中心盛大举行。这是中物智库第三年举办物业行业年度演讲活动，今年的演讲主题是“深水区”，吸引了众多行业代表参与。
中物智库创始人、熙说物业年度演讲创办者杨熙发表了主题演讲。他以“沉疴（过去）—焦灼（现在）—变革（未来）”为主线，系统梳理行业症结、直击当下困局、指明破局路径、分享优秀实践，并对未来趋势作出前瞻判断。
两年前，我在北京演讲，主题是“长大以后”，谈的是成长。那时的物业行业历经40多年的发展，总收入规模已经有1.69万亿，有60多家上市物企，巅峰市值超万亿。
我们当时探讨的是“成年”的意义：一个快速成长的行业，如何在喧嚣与繁华中保持理性与定力，如何面对成长的烦恼。
去年，我们仍然在北京，以“轻舟与重山”为题，谈的是负重前行。彼时的行业开始经历从巅峰回落的阵痛，增长放缓、价格内卷与信任危机并行。
这不仅仅是一次地理意义上的迁移，更有象征性的意义。深圳是中国改革开放的前沿阵地，也是中国物业管理行业的发源地。
40多年前，正是从深圳的一个个住宅小区，一栋栋商业楼宇开始，“物业管理”这个概念才真正深入人心，进入中国人的日常工作生活。
有朋友调侃说，年初火了DeepSeek，绿城服务搞了DeepService，现在物业行业进入了DeepWater。
DeepSeek的回复是，从字面上说，就是水很深，危险很高的区域，需要更强的游泳技能才能进入。
关注国家大政方针的朋友们，也经常听到：“改革进入深水区，好吃的肉都吃掉了，剩下的都是难啃的硬骨头。要碰钉子、动奶酪、做手术，解决多年的‘老大难’问题。”
那么，物业行业的“深水区”具体表现是什么呢？我们把它归纳总结为三个方面。
从历史的维度看，深水区是制度的暗礁，是历史遗留下来的，难以解决或暂时无从解决的问题。它们像礁石一样藏在水面之下，却是危险与漩涡的源泉。
比如，法规条例已经不适应新的情况，需要修订；物业费调价机制的缺失，质价不相符；甲方长期缺位；业主、物业、政府三方诉求错位；业主、业委会约束机制的缺失；房屋全生命周期制度的不健全；开发商与物业的父子关系未断；前期物业垄断等等。
从现实的维度看，深水区是焦灼的冲突；是当前国家关心、社会关注、百姓在意的矛盾和问题。它既是物业费价格与服务质量的矛盾，也是业主与物业之间的供需矛盾。
比如，服务技能没有太大变化，服务水平还在持续缩水；业主对物业服务不满意；物业公司经营困难重重；同质化竞争，行业低价竞争低价卷，劣币驱逐良币等等。
从未来的维度看，深水区是变革的方向；是新技术、新机遇和新挑战的叠加。包括FM（设施管理）、AM（资产管理）、AI（人工智能）、低碳节能、物业+养老服务等等。
深水区的本质，是表象之下的矛盾集中爆发。它提醒我们，单纯依赖惯性前行已不可复制。我们无法再用旧有的答案应对新的提问；我们无法再用短暂的补丁来弥合深层的裂痕。它考验的不仅是技术与管理，更是认知与格局。
接下来的演讲，我们将沿着过去、现在和未来三个方向，去看清“深水区”的真实样貌。
沉，是时间的重量；疴，是体制的病灶。它们盘踞许久，表面上看是价格、是合同、是投诉，内在是制度、是治理、是企业基因。
有物企拿到存量项目，就必然会有物企退出。大多数时候，这是正常的存量项目管理权的换手。
原来，有些项目虽然一直亏损，但因为是关联房地产商开发的，或者在追求收入规模的导向下，物业公司只能坚守。而现在大家都不再绷着了，从经营实际出发，无法扭亏的盘，不在主力深耕区域又牵扯太多管理精力的孤岛项目，该退就退，这也是回归正常商业逻辑的应有之举。
但我们也注意到这样一种情况，有一些退场案例，是业主没有真正认可物业公司的价值，一味要求降低价格，或者不愿意缴纳物业费，进而导致物业退场。
今年4月，杭州万固珺府小区业委会，以“隔壁小区物业费更低”为由，要求滨江物业把物业费从2.8元/㎡·月降至2.2元/㎡·月。而滨江物业认为，小区只有800多户，体量较小，本来就经营困难，如果再降价，必然会影响后续的服务品质。最终，滨江物业撤场。
物业退场后，小区不可避免的陷入混乱；门口垃圾成堆；电梯无人维修保养，甚至停摆，外卖员要爬 28 楼送餐；抽水泵没有维护，地下车库积水30厘米；业委会临时动用公共收益，找保洁、维保单位，以两倍市场价格请来应急。
在新物业招标中，由于物业费价格较低，多次流标，有的业主开始怀念滨江物业的好，希望把他们请回来，并在网络平台上呼吁，让其他小区引以为戒，别再犯同样的错误。
它来自房地产开发商“卖房一次性收益最大化”逻辑下，对物业价值体系的结构性压缩。
它来自信息不对称、利益不协调、责任不清晰、以及缺乏成果可见性的服务场景。
更直白一点说：过去四十年，物业公司的价值虽然“在发挥”，但物业公司的形象却是“在隐身”。
在每栋楼宇看不见的地方，都有物业人在辛勤维护复杂的设施、设备系统，以确保楼宇的正常运行，业主的美好生活不被中断。
今年广东基孔肯雅热疫情期间，是物业人在一线消杀、有效切断蚊虫传播途径，保障居民生命健康安全。
当超强台风“桦加沙”来势汹汹，是物业人闻风而动，排查整改安全隐患，准备应急保障，守护业主家园。
今年6月，央视新闻发布了一则中山大学毕业典礼的视频。有五位来自招商积余的物业人员与学校后勤人员一同登上舞台，接受全体毕业生的起立致敬以及毕业生代表献上的鲜花。
他们并非明星，只是普通的宿管员、维修工、保洁员，却用日复一日的坚守赢得了师生的认可、尊重与感激。
招商积余管理了包括清华大学、北京大学、中山大学等50余所知名高等院校。像招商积余一样，有无数的物业人，在高校、在医院、在商场、在车站，以兢兢业业的姿态，在平凡岗位上奉献着专业与温情，发挥着好物业、好服务的价值。
真正的物业服务，是个人最大宗的房屋资产的守护者，是事关建筑空间安全问题的设施设备的维护者，是城市基层治理体系的一部分，是连接千家万户的社会基础设施，是支撑日常工作、生活、安全、秩序、循环、应急、协同的公共服务系统。
如何让业主知晓物业的价值？如何让业主认可物业的专业？物业行业价值的宣导，是这个行业需要持续补上的重要课程。
值得欣慰的是：国家发改委将物业行业列入鼓励发展类清单；在最新的十五五规划建议中，提出要实施物业服务质量提升行动，这些都是对物业行业的高度重视。
它不是舆论的问题，而是治理结构的问题；不是情绪的问题，而是制度的问题；不是一时一事的问题，而是四十多年城市化进程中系统性积累的后遗症。
中国的小区，房子是每个业主的，但很多时候，小区事务却没有真正的主人，或者这个“甲方”在很多重要的时刻并没有行使自己的权利，也不愿履行自己的义务。
名义上的甲方，是全体业主；现实中的甲方，往往是一阵阵临时动员的情绪、是微信群里的几张截图、是会场上的几句口号。
法律上的甲方，是业主大会，是业主委员会。但现实中，受专业程度及个人认知等各类因素影响，要么很难成立，要么没有良性运转、被少数人把持、成为利益拉锯的战场等情况屡有发生。
社区事务的公共属性，如果只有付出，缺乏回报，众口难调还容易被指责，这让社会精英阶层不愿意进入业委会。
现实中，业委会一旦成立或者换届，往往第一件事就是：“要换物业公司，要降物业费。”
一端是甲方的缺位，使得价格的形成等社区重大决议事项，缺乏组织化、程序化的讨论与决定；也总有业主想搭便车，不遵守契约，不愿意履行缴纳物业费的业务。
另一端是人工成本持续上行，而物业费几乎不动，价格与成本长期脱钩，缺乏有效的调整路径。
缺位与脱钩相互放大，直接把服务拖入“低价—低供给—低满意—再压价”的囚徒困境。
如果不把“怎么定价、如何调整、以何为据、如何约束”的机制建立起来，再多的情绪都只会在同一面墙上反复撞击。
不过，幸运的是，这个深水区的改革，已经开始。8月28日《中共中央 国务院关于推动城市高质量发展的意见》对外公布，中央第一次明确提出了，要“探索社区党组织领导下的居委会、业委会、物业服务企业协调运行新模式。”
最新出台的《居民委员会组织法》也明确，居委会要指导和协助设立业主大会和选举业主委员会，协助指导和监督业主大会和业主委员会依法履行职责，协助调解物业纠纷。
北京等地区已经在探索实行的“物管会”、嘉兴平湖市打造的物业纠纷多元共治新平台“共治共享法庭”、沈阳业委会协会的“履约治理”等模式，也给了其他地区可以参考的借鉴。
如果说，甲方缺位导致了社区治理无从落地，那么接下来这个沉疴，则导致了社区资产无法维持、设施无法更新、矛盾无法化解、关系无法修复。
一个小区从“入住时的理想生活”到“变成大家不愿提起的老小区”的过程，往往只需要七到十年。而一旦老化发生，物业再怎么努力也无力抵抗结构性衰败。
在国外很多地区，也都有大量中高层楼房共同居住的模式。但他们把“长期修缮资金”，变成了一项“长期、刚性、以未来更新为目标的共同责任制度”。
不同于我们一次缴纳、长期沉睡、临时动用、难以决策，他们的“长期修缮资金”具备三大特征：
当业主违反归集义务时，公寓管理协会可以根据法律规定对责任主体采取相应措施，例如提请法院判决赔偿损失，甚至强制执行拍卖住宅财产等。
模型或许没法照抄，但可以学到一些原则：长期修缮资金必须从“沉睡资产”变成“循环资产”；修缮必须从“临时讨论”变成“长期规划”；决策机制必须从“情绪表决”变成“专业主导”；物业必须从“被动执行”变成“修缮体系参与者”。
如果说前三个沉疴，是治理结构、制度机制的问题，那么接下来这第四个沉疴，则触及行业的“血统”问题。
附着于高增长的房地产时代，物业原本就不是从“服务业”诞生的，而是从“房地产的尾部工序”长出来的，作为交付闭环的一部分。物业从出生起，就不是为“服务价值”而生，而是为“销售价值”而存在的，在国民经济行业分类中，物业一直从属于“房地产”门类。
房地产的主线文化是：快、节点、听命令。物业的本质要求是：慢、耐心、连情绪。
在房地产黄金时代，物业公司得益于地产的助推快速发展，过得也还算“体面”。但在过去四年里，一些房地产企业陆续暴雷，开发商资金紧张占用透支物业的现金流，项目停摆，交付有问题，迅速传导影响物业。
在项目现场，所有不满、所有委屈、所有落差，都要找一个出口。于是物业在现实中被迫成为：背锅担当 + 情绪吸收层 + 社会压力缓冲器。
脱离地产基因，并非否定地产，而是要补全服务业基因。用服务逻辑重塑组织、用“长期主义+关系治理”取代“短期KPI+销售思维”，才可能在存量时代建立可持续的经营模型。
这两年，我们看到，一些由原来开发商关联物业管理的小区，由于投入不够，服务品质下降，大量在丢盘，这给了能做好服务的企业新机会，取而代之。
知名投资人段永平说，所谓要做对的事情，实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是“Stop doing list”的价值。“做对的事”实际有两层含义，一是不做不对的事情，二是立刻停止做那些不对的事情。
如果能尽量停止做不对的事情，同时又努力地把事情做对，10年，甚至20年后的区别是巨大的。
是危机？还是机遇？取决于物业公司能不能越过山丘，完成从“地产尾部工序”到现代服务业的二次发育进化。
接下来我想有请深圳市物业管理行业协会张红喜秘书长，作为行业长期的专业观察者，为我们分享他的看法。
我是深圳物协秘书长张红喜。非常荣幸再次来到超级炫酷的“熙说物业”年度演讲现场；热烈欢迎“熙说物业”年度演讲回到物业管理的发源地深圳。
和去年一样，今年也是在十月中旬的某一天；和去年不一样的是，今年的深圳物博会在十月中旬的时候还没开始，我应邀去深圳前海参加了一个非常有文艺范儿的“摄影与诗歌”活动。
这场活动给我留下了深刻而生动的记忆，以至于当我再次接到熙总邀请参加今年的年度演讲时，我第一时间就想到了它前后时空对照、诗画生动讲述的艺术呈现方式，很快就拟定了本次演讲的主标题《对照记：物业管理的伏笔和远念》，并寄望通过早先和现在、深圳与香港物业管理发展思维和理念的对比，仔细寻找这中间变化的草蛇灰线和原因节点，以延续去年我在“熙说物业”年度演讲时的危机意识和一致行动呼吁，争取最后能形成更细致入微、便宜可行的行业危机化解思路。
在此，我要向“对照记里·向海而歌”活动的两位主理人——“深圳文化一哥”邓康延先生和曾经在我们深圳业内有着“最知性优雅”美誉的史依丽女士隔空道谢，谢谢你们的美丽邀约和丰盛创意！
首先我们来看看物业管理对照记第一组图片，它们一起构成了一部跨越45年的行业史诗。
左边一张是1981年5月，全国第一家成立的物业企业派出经理彭武锦率领4人小组去香港学习考察。他们站在香港美孚新邨的露天停车场，如同种子寻找土壤。
2011年，我有幸面对面采访了彭武锦老先生，他告诉我说，那时，“物业管理”还是一个陌生的词汇，他们能做的，是近乎本能地“全盘抄香港作业”。他印象最深刻的是，当年“深圳物业管理第一村”东湖丽苑的“物业费收的可是港币，每户每月50元港币”。这成为内地物业管理价值启蒙的第一个刻度。
中间和右侧的图片，则是一个月前，在万物云深圳总部办公大楼，深圳SIPM与香港CIHAPB双方签署“会员资格互认备忘录”的场景。
从仰视、学习、单向度奔赴，到今天的平视、互认、融通式发展，深圳吴会长和香港旷主席签约之后那紧紧握在一起的双手，以及深港同仁相互颁证之后的大合影，共同丈量了深圳及内地物业管理四十四载的漫长征途。我们从一颗种子，长成了共享一片天空的茂密森林。
我们再来看看物业管理对照记的第二组图片，从中我们可以窥探香港与深圳及内地物业管理制度演进和行业发展的不同路径：
香港以私法自治为核心，1950年代即率先通过分层出售的商业实践催生公契制度，逐步构建起以《建筑物管理条例》为核心的法制体系，其核心特征表现为“起步就是公契条款的市场化协商与类宪法的至高无上地位，直至最后才推出行业准入的牌照管理”等。
深圳及内地则以企业化发展为先导，政策驱动为主轴，依托特区试验田快速构建体系，其核心特征体现为“行政力量的深度介入、企业服务内容的多元化拓展、业主组织的作用发挥有待加强”等。
也就是说，从1980年代开始，深圳及内地物业管理发展的思路和方向等就与香港出现了严重分野。
现在看来，香港物业管理发展平稳的经验做法其实就在于从政府各部门到社会各机构，都严格遵循物业管理的市场逻辑，都十分敬畏大厦公契当事人意思自治的法律效力，都想方设法帮助和扶植业主组织的成立和运作。这三条经验做法对当前处于艰难转型中的内地物业管理具有重大而深远的价值、作用与意义。
物业管理对照记第三组图片分别反映的是1990年前后深圳颁布的物业管理收费政策和总结的莲花二村物业管理发展模式。从中我们可以看到深圳及内地当年是如何在香港同行的启蒙下，走出了一条完全属于自己的发展道路。
我们先来看看最左边的那张历史图片，1988年深圳物价部门颁布的这个涉外商品房的管理服务收费政策，其核心内容主要包括两方面：
一是收费分类和双轨制：区分不同物业类型以及区分国际与国内业主，实行外汇与人民币差异化收费，且价格差距很大，如港澳业主住宅管理费50元港币/套/月，这也印证了上面彭武锦老先生对当年“深圳物业管理第一村”东湖丽苑的回忆；而国内业主同类同性质的住宅管理费则收15元人民币/套/月；
二是通过政府价格文件的形式，基本明确了基础管理和服务的范围，包括供排水、安保、公共设施维护、设备更新以及相关费用的业主分摊机制等；
我们再来看看这组图片的后面三张，深圳福利房小区莲花二村一体化物业管理模式的总结报告，其主要内容简述如下：
一是分析了创造性实施一体化物业管理模式的必要性。首先是为了破解小区多头管理的困局，原有管理模式下水电、绿化、治安等分属不同部门，协调成本高、效率低，居民投诉频发；其次是显而易见的可以很快提升管理服务品质，满足业主对社区环境、文化生活等综合性需求。
二是解释了为什么莲花二村要制定较低的物业费价格。首先就是为了更好更深入地推进深圳房改，不能给掏钱买了房改房的新业主增加太大的家庭开支负担，每套每月7块钱的物业费，折合每平方米每月1毛钱的价格，应该是当年大家都能接受的；
其次是政府作为开发商，对物业费进行了政策性补贴和提供了增加营收的其他渠道，比如提取工程总造价的1%作为管理基金，划拨800㎡商业用房给物业企业经营，以多经创收、“以区养区”的形式实现收支平衡、略有结余的企业自我运转，降低对物业费的依赖等。
听到这里，结合今年中央纪委和国家监委对物业行业发起的集体整治行动，以及现在愈演愈烈的物业费降价潮和业主甲方频频更换物业乙方的举动，再对照看看香港现在平均10倍、20倍高于我们的物业费价格，我不知现场在座的和线上听讲的业内人士作何感想？
我们过去以空杯心态，秉持着“拿来主义”的学习态度，起步姿态其实是非常自然美好的，但后面在急于求成的心态下，以越来越纯粹的“实用主义+功利主义+附庸主义”价值观去主导了行业长期的大规模快速发展，让我们被迫离物业管理市场逻辑和专业路线越来越远。
我这样说当然不是在批评以前敢闯敢试的前辈创业者，我们更不能以现在的眼光去苛刻要求他们，但一起反思当年的诸多政策和做法还是非常有必要的。
最后，我想结合刚才的物业管理对照记，跟大家聊一聊“我们究竟应该怎么做”的这个现实而又紧迫的话题。
先立第一面旗：市场化是根，松不得。最近几年党政机关越来越深扎物业领域，这是好事，但我恳请所有力量都踩着市场的节拍发力。就像住建部今年中颁发的“199号文”，它对行业的发展作用堪比1994年的建设部33号令，但更尊重市场逻辑。
“199号文”用“五议两公开”的小区公共事务决策机制串起业主自治，既激活市场机制，又校准党政引导的坐标。这套机制和新修订的居委会组织法有关居委会拥有协助指导和监督社区公共事务的新角色定位，并不是各方无端插手干预，这其实是帮业主甲方“站稳脚跟”，让市场的齿轮运转得更加瓷实。
提到专业化，我总想起周星驰《喜剧之王》里男主尹天仇那句口头禅“其实，我是一个演员”。我们物业人，也应该有这份对专业的敬畏感；我眼中的香港同行就有这份敬畏感，他们每天衣履齐整、守着半世纪老楼依然簇新，靠的正是这个敬畏感。
当然，作为专业人士，我们必须拥有比业主客户更多的专业知识、素养和能力。尤其当前，我们业内应该就大家关注的市场价格机制、物业服务量清单和成本定额测算以及更清晰、具体、详尽的物业服务合同样本包括配套文件如SOW、SLA、SOP等，提出我们最专业的解决方案。
至于数字化，我的理解其实就是无限拉阔的专业化。我们先别急着喊“物业管理+”，我们要扪心自问：“基础服务够不够专业？业主需求摸透了吗？业主知情、同意、表决通过了吗？”当AGI浪潮扑来时，若业务逻辑混乱，专业底子薄，我们只会被冲得更远。
第三面旗，中国特色物业社区综合发展道路，我想先立在湾区融通发展的大命题上。
请大家再看一组图片，这组图片今年7月和10月我分别在海口、澳门与同行交流时阐释过，仅代表着我个人对未来物业管理发展道路和模式的思考。
纵观深圳及内地物业管理发展史，与港澳不同，我们最终走出了一条“中国特色物业社区综合发展道路”，可以说“成就巨大，迷茫更多”：项目跟公司争利、业主钱和公司钱混着花，行业出过不少乱子。但看港澳同行最近也开始聊“物业管理+社区养老”的话题，我突然明白，湾区的融通发展其实应该是港澳与深圳的双向奔赴。深圳未来该学他们的“专”：项目守好物业核心，公司以“核心垂直”带动“社区平台”，项目与公司分账分业经营，彼此照应，相互托举。只有这样，深圳及内地的物业社区综合发展路线才能与港澳的物业专业基因形成双向奔赴的局面，最终长成湾区乃至全国物业管理的新生态。
这首《开始》是我不惑之年写给自己的一首短诗，我稍微做了点修改。面对今天行业看似咄咄逼人的发展危机，我私下其实还是信心满满，因为我从内外危机中看到了我们这个行业的不可替代性，我甚至认为这是一个新的伟大事业的开始：
今年中央纪委国家监委把“整治物业服务履约不到位、侵占业主公共收益等问题”列为集中整治，重点推进的16件群众身边具体实事之一。
当一个关乎几亿人日常生活的行业，从 “被需要”到必须被“专项整治”，这背后的深层问题值得我们深思。
这里有客观原因，比如，有的小区一交房就带着“先天缺陷”，没有好房子，哪儿来好服务；物业费不涨，而人工成本却一路上行；设备老化、设施折旧、能耗支出，一项项都是硬成本。
比如，有的注重经营考核，唯收入利润，轻品质服务；有的管理粗放，有标准无执行，现场一塌糊涂；有的新项目在前期制定物业费时承诺得天花乱坠，后期兑现却货不对板；更有甚者为赚取利润，偷工减料，甚至侵占业主收益。
近年来还有一个越来越严峻的情况是，很多企业为节省成本，转嫁风险，把保安、保洁、绿化等业务外包，而给供应商付款的周期却越拖越长，长达八九个月甚至一年以上。这些只会让现场的服务品质雪上加霜。
宏观经济的压力传导到物业，首先就是“降价”。原来住五星级酒店的今天都在选择商旅酒店、经济型酒店。住宅业主希望降价，公建甲方、企业方也希望缩减预算。降价恐怕是物业行业不得不接受，需要做好准备的大势所趋。
再就是“现金流”紧张。业主的收入受到了影响， 缴费意愿、缴费能力都在下降。今年几乎所有物业企业，经营上的头等大事都是“催回款”。
从账面上看，物业公司“收入规模不算小”，现金流上却是“到手的钱越来越少”。
一边是政策要求“质量提升”，一边是业主强烈要求“降价提质”，再一边是物业企业苦苦支撑“现金流别断”。
在这样一种深水区的现实里，物业企业到底要怎样活下去？怎样活得更好？怎样在矛盾中找到新的秩序？
所以，从这里开始，我想和大家一起，换一个角度来讨论“焦灼”：不是停留在“问题有多严重”的情绪里，而是试着从“怎么办”的行动中，找出一条条已经在实践、可以被复制的路。
这几年政策指引 “好房子要配好服务”，很多企业也在口号里写下“美好生活服务商”、“品质服务运营商”，但什么叫“好服务”？
我们认为，真正的“好服务”，不是几句口号，而是一套可以拆解、可以落地、可以复制、可以考核的产品化设计和标准化动作。
商业观察家蔡钰在得到的专栏《商业参考》中最先提出：产品价值包含功能价值、情绪价值和资产价值。
结合物业行业的特性，物业的好服务需要包含四个维度：功能价值+情绪价值+资产价值+社会价值。
基于对全国百余家标杆企业的研究，我们中物智库提炼出由七个引擎驱动的“好服务确定性模型”，分别是：文化价值观、服务体系、品质管控、社区治理、人力组织、科技应用和价值被看见。
这条路，始于价值观，成于体系化，终于人心。它要求我们既要有死磕标准的“笨功夫”，也要有设计惊喜的“巧心思”。
中铁诺德 2025 年推出的 “臻诚” 服务体系，并非传统服务的升级，而是以 “服务产品品牌化” 为核心的战略革新 —— 借鉴产品化思维，将无形服务转化为 “可感知、可衡量、可迭代” 的价值输出，锚定 “以品质为根基、以需求为导向、以机制为保障”的原则。
“改善环境，创造幸福” 是他们的核心承诺，该体系打破了传统物业只“聚焦资产维护”的边界，实现从物业服务到社区生态的拓展，以 “好社区、好生活、好资产、好幸福”的“四好” 承诺，将服务从 “物” 的管理延伸至“资产” 的长效守护与 “人” 的情感关怀。
为落地承诺，“臻诚”服务以品质为根基，构建“功能、资产、情绪” 三大价值：功能价值保障安防、保洁等基础需求，实现 “有用”；资产价值结合全生命周期服务增强情感黏性，达成 “有值”；情绪价值通过场景适配提升体验便捷性，做到 “有爱”。
它同时将 “人、物、事、时、境” 融入归家动线、社群活动等场景，打造 “六感皆悦” 的体验，完成从 “基础保障” 向 “品质生活” 升级。此外，基于标准化机制，“臻诚”服务体系将需求导向的创新与品质标准，转化为可持续的客户价值，最终实现 “好房子” 与 “好服务” 融合。
华润万象生活旗下物业服务品牌万象服务的“润泽美好”体系，则彰显了其从产品标准化迈向价值创造的顶层设计能力。它在党建引领 多方共治的思想下，以“价值驱动、科技驱动、情感驱动”为核心，以创造空间价值，实现经济价值的生态体系，打造具有华润特色的精致烟火社区，贡献社会价值，通过三大维度实现物业业务的的系统性升维。
它的核心在于重新定义物业的角色，从传统服务提供者，转变为三大价值的构建者：
一是以“润物更新”为基础服务IP，提供高质量基础服务产品，创造“精护恒新”的资产价值。
二是以“润悦坊”为社区运营IP，提供社区运营服务产品，围绕各类社区空间，打造精致的烟火社区，创造“自在怡居”的服务价值。
三是以“润比邻”为社群运营IP，提供多元圈层及社群产品，建立业主间的情感链接与社区归属感，创造“润心友邻”的情绪价值。
基础服务如骨架，支撑社区运转；社区运营如肌肉，丰富社区生活；社群运营如气血，激活社区温度。三者并非简单叠加，而是彼此赋能、形成乘数效应，共同覆盖空间、服务与情感，构建出完整的价值闭环。
保利置业旗下保利物业近期发布的高端服务品牌“翡丽管家”，则提出了源于中国传统智慧的“礼序”服务哲学，构建了“五维礼序·以善为本”的服务体系，强调分寸和边界、节律与情感，以美学为内核，为业主带来“恰到好处的”尊重与陪伴。
大环境下，面对“消费降级”和“物业降价”，物业企业该选择哪条路线发展呢？金茂服务的选择是“服务升级”。
他们升级推出 “MOCO服务美学2.0”，构建了“金玉满堂分级产品价值体系”。这套体系通过“问题识别—基础品质提升—差异化服务落位”三步走策略，在解决了业主最关心的核心痛点，做好基础服务以后，通过洞察客群需求，为业主提供差异化服务。
从缓解业主远行忧虑的“房屋久出代管”，到承载祝福的“乔迁仪式”和给予安全感的“夜间护送”，再到培育归属感的“社群联盟”与感受尊崇的“全流程礼宾”，金茂服务以差异化服务赢得了业主的口碑。
以洞察为起点、以设计为桥梁、以交付为终点，金茂服务依托其独有的服务设计体系，让服务不仅有温度，更有方法、有根基，更让“服务升级”成为一条可持续、有支撑的战略发展路径。
好服务需要在服务履约、客户满意与经营效益三方面找到最优平衡，满意、生意、效益，要一起综合考虑。
“精益”源于丰田生产方式，它的核心，绝不是简单的“省钱”或“砍成本”，而是要通过系统化消除所有浪费，来提升质量、降低成本、缩短周期的一整套管理哲学。
世纪金源服务在大盘运营模式中的实践，为我们提供了一个有意思的参照。在很多超大体量小区，传统的做法是“一个楼栋一个人，一个岗位一个人”，结果是人员分散、资源浪费、协同困难。
世纪金源服务则在一些超大盘项目中尝试“集约化运营”——通过统一调度保洁、安保和工程力量，根据不同时段的客流和使用强度，动态调整班次和布点。
同时，世纪金源服务还把一些重复性强、专业要求不高的工作，通过流程再造和工具升级，集中处理，释放出一线更多的精力去做“有价值的现场工作”。
世纪金源服务这样的做法，既不是粗暴降本，也不是单纯追求口碑，而是在提升服务质量的同时降低单位成本、缩短响应周期、提升业主满意度与商业回报。
对政府、街道和企业而言，世纪金源服务这种以数据与流程为核心的精益路径，既是一种务实的治理工具，也是一种兼顾民生与商业的长期经营之道，值得在更多超大盘中推广与深化。
今年7月，中物智库组织行业对标研修参访了金地智慧服务，看到了他们通过住宅基础数据治理，提效运营的经验。
什么是住宅基础数据，就是房屋的数量、车位的数量、空置数量、可收费数量，绿化面积、地下车库面积等。这些数据跟收入、跟现金流，也跟支出给供方的费用息息相关。听起来很简单，每家企业应该都有这些数据，但问题是，这笔账足够精细，足够精准吗？
在开发商支持过好日子的时候，大家重视不够；在快速发展期由于权利下放，也没有耐心盘查；数据一旦失真，就会形成“漏洞”。行情好时，这些漏洞被增长掩盖；但在微利时代，任何一笔糊涂账，都可能直接侵蚀本就稀薄的利润。
金地智慧服务从三年前启动“基础数据治理”，本质是一场运营层面的“资产盘点”。他们不依赖历史台账，而是回归现场，通过“资料核对+实地勘测+报告归档+数据上线”，让每一个数据真实可溯。
结果如何？他们实现了双向优化：应收金额提升3%到5%，成本指标核减3%到5%。一增一减，利润空间自然打开。这就像拧干毛巾里的水——数据精准了，经营的“水分”就被挤出来了。
在物业运营中，设备维护常被视为“成本黑洞”，而非计划停机带来的损失往往是日常维护成本的数倍。美置服务创新地将美的集团成熟的精益运营系统引入园区服务领域，以制造业的精细标准重塑物业服务，助力客户实现降本增效、提升服务体验，并强化风险控制能力。
具体实践中，美置服务借鉴制造业中的JIT，Just-In-Time，准时制生产理念，以设备运维 “零故障”、物资“零积压”、响应“零延迟”为目标，从端到端，优化服务流程，系统化消除浪费环节。同时，实施精益TPM（全员生产维护）机制，基于物联网设备运行数据，预测、精准识别潜在故障隐患，实现从“被动抢修”到“主动预警”的转变。
这不仅有效规避了非计划停机风险，保障设备连续稳定运行，还能大幅延长设备使用寿命，同时，显著降低运营与能耗成本。
“人机协同”把传统人力密集型保洁服务升级为智能运营解决方案，也是精益运营的新模式，薪班班的实践是通过四步闭环来重构服务与管理逻辑，实现降本提质增效。
他们创新了机器人订阅制，以每月2000到3500元的费用，替代部分固定人力，企业按需调用设备，将刚性成本转化为可变成本，规避冗余浪费的同时保障服务覆盖，实现成本合理管控。
以算法拆解流程，形成“机器主责标准化任务+人工聚焦精细化工作”模式。机器人承接地面清洁等重复作业，人工负责巡检、边角处理，人均管理面积最高跃升至15000平米，人效提升46%，清洁质量也大幅提升。
机器人承接高空、夜间车库等高危作业，降低工伤风险；通过智能系统实时监控，让投诉响应时间极速压缩，减少风险，筑牢服务与品质防线。
通过“慧云班”平台整合全链路数据，动态调配资源，工时利用率提升30%，耗材浪费减少10%，推动管理从粗放向精益转型。
薪班班重组了人、机器、数据等生产要素，实现“降本不降质、提质更增效”。在他们的实践里，技术并非替代人，而是延伸人的能力边界，让运营的效率进一步提升。
对很多物业企业来说，采购是一个典型的“看不见的成本黑洞”：项目分散，采购量又小，无法与供应商更好议价，成本居高不下，有没有一种模式，大家联合起来，聚沙成塔、集腋成裘，共同精益降本呢？
谢谢熙总。刚才熙总讲到深水区，我在台下听得格外专注，相信在座的同行，都能感受到这个词背后的重量，它既是我们行业的真实处境，也是当下必须面对的时代问题。今天，我也想借这次行业思想盛会，从表层激流、底层解法、新的探索这三个方面，和大家一起拆解深水区。
第1股激流：今年，人民日报五次点名物业，点的是什么？是降价不降质、是信息财务不透明、是群众身边小事办不好。这些声音都在说明一件事：社会在重新审视物业，不只是舆论的情绪，背后更是我们的客户对行业提出更高要求。
第2股激流：我们向外界呈现了怎样的行业形象？某些企业毛利率30%、带资进场、极限压价（深圳湾公园）、投标前过度承诺、存量市场恶性竞争。相关行业数据表示，2024年约有2万个住宅小区更换了物业。这些现象被放大以后，我们不禁让外界产生怀疑：物业是不是赚钱太容易了？对客户、对社会、对行业的认知造成了很大的冲击。
第3股激流：真实的一线是什么样？一线每天面临着各种压力：要收缴、要满意度、要品质、要利润、要安全……我们要的越来越多，给的支持却很少。很多一线员工牺牲陪伴家人的时间，父亲节、母亲节、儿童节……别人陪伴家人，他们陪伴客户，用情感换取客户满意度。这第3股激流，我最担心的，是员工对我们、对这个行业失去信心！
今天，我想借这次机会，向所有奋战在一线的项目经理、管家、安保、保洁、工程同事鞠个躬，谢谢你们，你们辛苦了！也许他们看不到，但这份感激、这份无奈，相信在座的各位、与我一样感同身受。
第4股激流：一线不容易，那企业容易吗？（大家看看前台的领导，前几年还是乌黑茂密的头发，现在也是稀的稀、少的少、白的白、没的没）。其实，物企的管理也面临很多难题。第一，我们责任边界不清晰。近年来火灾事故频发，政府要求各地全面开展消防排查，很多小区已经建成二十多年，消防管网没有水，维修基金缴存不足，也没有业委会，物业想修却修不了，不修，责任的板子又打在物业身上。物业既不是产权方，也不是决策方，却常常要承担超出边界的责任。
第5股激流：财务要透明。业主希望透明，政策也希望透明，我们也想要透明，这是大方向。但现实是，行业还没有能力完全透明。举个例子，某个酬金制项目，收缴率只有70%，提取10%酬金后，剩下60%的成本做基础服务。这种情况，对交费的业主是不公平的，对于未交费业主，谁来监督履行缴费义务？收缴率不稳定，服务标准就无法兜底。因此，只有物业有能力、业主有共识、政策有保障，三者一起到位，才能建立可持续的财务透明机制。
第二大部分，看完了表层激流，我们继续往下潜，在探讨底层解法前，我们需要摆正2个观念：
第1个理念：物业不应该是高利润行业，而是微利的民生服务行业。我们服务的，是民生里最琐碎的部分，工作多、责任重，决定了我们这个行业，需要靠专业和长期主义生存。并且既然是服务，就是乙方，也不能变成各种分包外派的甲方。
第2个理念：指标的增长≠企业的成长。规模、利润提升再快，但实际上能力没有跟上，本质是“虚胖”。
摆正观念后，接下来，我想从四个方向谈谈底层的解法，不成熟地方，也希望各位领导、专家、前辈多提宝贵意见：
解法1：我们一定要树立价值型服务理念。20年前，我们给什么，客户要什么。今天变成，客户要什么，我要给什么。客户需要的，是有温度、有效率的服务，从托育、养老、宠物、便民、旅游等民生问题，到旧改、更新、电梯加装、能源托管、充电、停车等民生服务，温度决定客户的体验，效率决定客户的信任，服务要做到客户的心坎上去。所以，未来的物业，一定是价值型服务，而不是劳动密集型输出。
解法2：对内推进资产全面数字化。外部环境的剧烈变化，已经倒逼行业进入了另一个时代，最大的矛盾就是：规模扩张了，利润上涨了，但管理的逻辑、管理的思维、管理的工具，包括组织架构，还是用的传统方式，已经跟不上未来时代的发展。换句话说，我们这个行业，习惯了用惯性思维，做简单重复的事，不愿意面对“难而有挑战”的事。
今天，时代已经给出新的命题：未来的竞争，一定是数据资产的竞争。只有把数据资产真正建立起来，管理才有颗粒度，成本才有真实性，客户才会产生信任。
在运营管理上，数据必须“布网式”落到每一个项目、每一处场景：地上用水、地下照明、能耗、电梯、物资采购、停车场运营……数据与任务全流程跑通，每一条数据都有生命力，企业才能拥有自己的核心数字资产，才能构建起自己的核心竞争力。
在成本管控上，我们必须通过信息化工具和AI应用，替代部分人工工作；必须通过真实数据，找出能耗、物资采购、设备运维这些成本中，哪些是浪费的、哪些还能优化，把看不见的浪费，变成看得见的成本，这是企业活下去、必须面对的生存问题。
解法3：对外建立供应链。物业本质上就是一条供应链，每天做的，都是供应链管理，包括物资的供应链、服务的供应链、资源配置的供应链，从保洁保安到工程维保，本质都是如何把“对的资源”在“对的场景”精准交付出去。
未来行业的竞争，将会是供应链与供应链的竞争，谁的链条更短、SKU更标准、响应更快，谁就能把服务做得更稳定、性价比更高。更重要的是，供应链正进入智能化时代，未来将变成AI选物、AI选供应商、AI选方案……谁掌握了数据与科技，谁就掌握了未来供应链的主动权。
解法4：大企业要成为行业领头羊，带领小企业共建生态。目前行业高度分散，没有一家企业，能独立完成供应链的全链条、全场景建设。外部科技公司也不积极深耕物业领域，链条长、场景多、利润薄、投入大、回报周期长……没有行业级的生态土壤，他们无法生长。
这就决定了，我们必须走向生态共建。有句话说得好：行业好，大家才会好；行业不好，谁也不能独善其身。大企业必须扛起行业发展的大旗，要敢于担当，先行先试，带动小企业一起穿越周期，让行业的未来更有生命力。不仅仅是为了自己，也是为了不辜负这个时代赋予的行业使命。
第三大部分，新的探索，作为行业的一份子，中海物业一直在探索实践，从供应链环节切入，以自身数十亿采购规模为基础，打造全国首个共建共享采购平台仟蚁集采，让中小物企也能享受集采价格优势。
简单来说，通用物资做成行业标准价，比如清洁耗材、维保材料；同时，增设地域性的物资资源池，当中就包括水泥、砂子、苗圃；针对大型设备，如扫雪车、云梯车，我们可以通过闲鱼模式，进行共享共用；另外，还可以通过拼多多模式，对电梯维保、到家服务、美居服务，进行拼团采购，用规模需求、击穿底价。
当信息流动、当资源通达，小企业可以享受头部价格红利，大企业也可以突破降本天花板，由此构建起生生不息的产业生态。
进入深水区，悲观者正确，乐观者前行，恐慌者易溺水，冷静者好上岸。穿越深水区，行业最需要的，是坚定信心、勤练内功、敢于担当。我也相信：未来的行业，是属于有能力的企业、和一起前行的企业。
最后，愿我们在深水区看清趋势、敬畏风险、保持弹性，时刻与客户同行，把物业这份民生事业，做得更加踏实、更加有底气、更加有力量，让每一位从业者，都能看到希望，让我们一起，共创行业美好未来，谢谢大家！
在我与永威服务、德商产投等企业的交流中，他们都反复提到了一个词“质价比”，在当下的市场上，同样提供好服务，如果谁能有精益化运营，更低成本的运营能力，谁将有更强的竞争力。
当然，再好的运营，如果是“黑箱运转”，也难以赢回信任。这就带来了第三个非常重要的方向——服务的阳光透明。
所谓阳光透明，不只是把账目贴在公告栏里那么简单，而是让所有的服务“看得见、讲得清、算得明”，让业主知道钱花在哪儿、服务做在哪儿、问题改到哪儿。
这是郑州的一个项目，绿地澜庭，去年还因投诉多而“榜上有名”，业主摇头，环境破败，房价承压。
但仅在一年后，今年9月底它登上了郑州房管局的红榜，不仅如此，还成为一个需要付费才能参观的“网红盘”。
在进驻之前，永威服务画了一张“业主痛点作战地图”，把问题分为“紧急、重要、显性”三大类，必须用最短的时间，在最显眼的地方，解决最痛的问题，让改变“被看见”！
随后，一场精心策划的“72小时百人焕新闪电战”上演，大量垃圾清运、草坪补栽、设施设备维护，曾经枯败的绿化带，变成了四季有景的园林景观。已经看不出原色的石材路面，被清洗得干干净净，露出了原来的本色。连垃圾桶也粘贴了趣味标识，让人耳目一新。永威用一场视觉与情绪的震撼，赢得了宝贵的信任入场券。
永威的第二招是构建了“标准化、可视化、数据化”的品控体系，把偶然的好服务，沉淀为确定的日常。永威还非常擅长把一项好服务做成服务产品，借用谐音梗来命名。
比如，爱的代驾（代价），为业主提供代驾服务；来垫（来电）提醒，便民冲洗地垫；全威（权威）驿站，门岗的便民服务站；安踏行动，对草坪踩踏的长效治理等等。这些又成为让业主会心一笑、容易记忆的好服务品牌。
第三步，永威认为服务的高阶状态，是让用户成为合作伙伴。当环境变美、服务稳定后，便通过启动“红色引擎”、三方联动、社区活动，实现社区共治，将业主从“消费者”转变为“共建合伙人”，让陌生人变成好邻居。
永威的成功证明：好服务不是在理想条件下的极致发挥，而是在现实约束中构建“确定性”的系统能力。
青岛市执行的前期物业指导价是不超过两块五毛二。青岛金域蓝湾的业主希望小区的物业费调整到限价以下，他们与万科物业通过弹性定价的模式重新协商，在比较服务方案以后，最终以两块七毛六的价格成交，突破了限价，成为山东省住房建设厅收录的首批可复制推广经验做法。
万科物业的“弹性定价模式”， 将物业服务拆解为86项“底线项“可选服务”，业主可以像点菜一样按需选择，而每一项选择背后，都对应着明确的成本和标准。
选择权交给了业主。起初，多数业主坚持维持原价，通过13轮协商，业主们逐渐意识到，更好的居住体验，需要合理的投入来支撑。最终业主代表依据物业服务清单，选择物业费调整到突破限价。
关键的一步，还有万科物业搭建的数字监督平台。每月生成《数字服务报告》，让业主能像查自己的支付宝账单一样，清晰的看到：小区的广告位赚了多少钱、电梯这个月保养了几次、保安巡逻走了多少公里、工单处理进度如何、设备维护几次等等。
青岛金域蓝湾突破限价的成功，源于一个强大的正向循环：服务透明 → 带来选择权 → 选择权催生协商 → 协商需要透明 → 极致的透明→铸就信任→最终突破限价。
央企保利物业则构建了一个以“标准—价格—服务”为核心的透明化闭环体系。其底层支撑，是一套已在全公司部署的“三维标准化”服务体系。它不仅是内部的“标准操作系统”，更是服务不走样、品质不滑坡的基础保障。
在重庆某项目，面对行业普遍降价与业主要求“降费不降质”的双重压力，保利物业并未陷入价格拉锯战，而是将挑战转化为一次“服务价值重构”的契机。他们向业主展示了“保利智选物业服务系统”，把物业服务模块化、套餐化，实现从内容到价格到服务履约的全程透明。
协商中，一份涵盖5大模块、588项具体标准的《物业服务标准清单》成为共识基础。保利提供不同梯次的“服务套餐”，每个套餐对应明确的服务承诺与品质标准，让业主在信息对称的情况下做选择。
为保障承诺落地，每一项服务都能转化为线上工单，全程可追踪、可监督。业主的角色也随之转变：从被动砍价，变为基于透明信息的共同决策者。问题从“你要降价”转向“我们共同决定哪些服务是必需的”。
保利物业用一套标准化系统加菜单化工具，把一道关于降价的难题，重新定义为一道关于价值的选择题。
不被看见的努力，很难换来被理解的尊重。在信任成本越来越高的时代，最好的公关，就是把该公开的都公开。
物业企业主动行为之外，很多省市主管部门、相关协会、机构也都在积极推进服物业服务的公开透明化。
在上海，从2024年底开始试点物业“四亮”服务——亮价格、亮标准、亮计划、亮服务。业主通过小程序可以查看小区的物业费，包括计费方式、收费标准等；也可以查看小区合同条款内的所有内容；还可以看到小区本年度服务计划和月度服务记录，包括设施设备日常巡检维护、清洁卫生、日常巡逻、小区绿化等内容的服务频次、现场照片等。
业主觉得物业费这笔“糊涂账”变得公开透明了，矛盾显著减少。目前上海四亮服务，已覆盖90%以上的住宅小区。
在沈阳，沈阳业主委员会协会联合中物智库，正在开展物业服务项目履约评价工作。
在沈阳市主管部门的支持下，制定了《物业服务质量履约评价指导手册》，然后应用中物格众科技系统，将评价全流程线上化、标准化，实现 “数据可查、过程可溯、结果可视”。
近期我们已经协助沈阳30余个街道社区，审阅近4000多份物业合同，梳理高频发生的问题，并为街道提供培训，推动物业服务从“主观感受”走向“客观可测”，为监管与协商建立可信的依据。目前我们在沈阳的部分区域，已开始启动对疑难项目的试点评价工作。
说到这里，我们就必须谈到第四个关键——人力价值最大化。物业服务的本质，始终是一群人，服务另一群人。所有的制度、流程、系统、标准，最终都要靠人来执行。
可现实是，一线的保安、保洁、工程、客服，承受着最直接的工作压力、情绪压力、安全压力，却往往拿着整个链条上最低的收入、最弱的保障。
于东来说：破除内卷最好的方式，不是比别人更狠，而是回归本质，把人当人，把事做好，价值自然会涌现。
如果一边喊着“要高质量发展”，一边却把人力当成最容易被压缩的“成本项”，这本身就是一个很大的悖论。
今年3月，中国物协发布了“关爱一线物业服务人员的倡议”，呼吁从“权益保障、人文关怀、职业发展”等多方面系统提升员工尊严感，而一批有远见的企业，也已经把理念转化为可复制的行动体系。
绿城服务每年都要专门召开员工代表大会，把员工看作本体，关注员工的“收成”，收入与成长。
这是我两个月内，第4次飞到深圳来。我们在深圳几乎没有多少项目，为什么要过来？因为它是大陆物业的发源地，在这里可以看见行业的过去，也能看到行业的未来。
今天，我要跟大家一起探讨的话题是，行业当前状态下，也就是这次演讲主题，深水区之中，绿城服务是怎么来面对的。
经过趟入深水区的挣扎与痛苦，在众多血淋淋的教训之后，我所倡导的观点是，哪怕公司再大，也要回到项目，深入一线，在一线中找方法，破症结，塑体系，见成效，验管理。
“重视项目，深入项目，精益项目，做一成一”是绿城服务的基本运营逻辑，支撑绿城服务的整体战略达成。企业的整体文化和战略必须在具体项目上得以检验。
相信在座的行业管理者，包括我自己，经常会发现，我们不熟悉，甚至不认识项目经理。项目经理从哪里来，是谁招聘过来的，他的沟通有何特点，他有没有特长，他未来定位在哪里？
我们能够把这些疑问打开，就会容易“找准”一个项目经理，了解他的特点，把他放到最适合他的位置上去，通过他的能力盘活一个项目，建强一个项目上的管家，给每个人都带来热情与希望，在最小的作战单元中形成最有效率的梯队。
梯队出现了，就是一线团队“持续成长”的开端，管家成长为项目经理，项目经理成长为分管十个、二十个项目的大管家。绿城服务在10亿营收阶段，很多城市公司的总经理，都是从一线项目经理甚至是保安成长起来。反过来，这些总经理对于项目的熟悉与热爱，肯定非一般人所能理解。当公司成长到100亿营收规模化，反倒是看不见这种成长了。
高满意度是行业桂冠。欲戴王冠，必承其重。这个满意度很大程度上是贴近客户的一线制造的。那么，我们如何既给一线的动力，又给予方法，这是我们管理者的职责所在，使命所在。
浙江有一家餐饮企业，可以说算是中国餐饮的天花板，叫新荣记。他的创始人张勇说，吃一口便知道食材用的对不对。餐饮大佬的精益与聚焦体现在一味菜上，跟我们凝练在一个项目上，是一个道理。
一个项目是由一个个人组成。绿城服务倡导全员管家，安全管家、绿化管家、工程管家、保洁管家等等。
举两个例子，我们给予保洁管家一个动力，让她有一口热饭吃，让她们就餐环境窗明几净，热气腾腾，我们让她的家人看到，在辛苦工作之余，有这样的午餐环境。我们把这个叫做“天字一号”工程。
第二个，我们让值夜班的保安，在“晨扫”环节代替保洁大姐扫地，其清扫速度很快，又能让业主一上班就看见干净的路面，或者虎虎生风的清扫场景，结果是保安大哥每个月可以加上300块钱，还有其它的服务场景叠加，让保安的待遇有竞争力。这不是人员复用，而是一种回归行业本质的行为。再比如说，向业主收费，你是让一个新入职的管家，还是能够与大部分业主微笑打招呼，业主当作宝一样的保安去收费。当然是后者。我们如果不按照这个常识来，就是一种资源的错配，从而影响了一线的效率，业主的体验。现在大家都说自己是牛马，我觉得自己也是，你把牛马拴住在槽旁吃草，还是放归于草原，既能奔跑又能吃好，还能产生一定的创造力，让自身舒展，也让客户受益。用对好一线员工，就是给予他们动力。一线的创新的动作，高层牛马给予肯定和推广，就是一个最好的方法。
高层牛马还应该主动研发一线工作法。用向下思维，而非乡下思维来重视这种工作。所谓“乡下思维”就是一些老派村干部思维，大包大揽，唯我独尊。“向下思维”就是建立一线识人用人的方法体系，为一线做好服务包，从而去爆破服务中的一个个难点、堵点。
一线的运营过于简单直接，会让业主体验感减弱，长久下来对行业形象也会脸谱化。“一直不联系，联系就收费”、“收费不干活，谁当冤大头”等随口而出的抱怨话，就会充斥在网络上、业主群里。
今年初，我们开了三场大会，一场是深度服务体系发布会，是面向业主的，一场是五一员工座谈大会，是面向员工的，还有一场是生态共享服务商大会。三个大会，一个核心目标，服务好业主。
深度是为了让业主体验服务质感，员工是为了业主体验服务亲近，供应商是为了让业主看见服务溯源。这一点是学习胖东来的做法，他们在店铺门外把供应商的来源地址都张贴上墙。这既是对供应商的信任，也是对自身服务的自信。
业主与客户的粘性，最初是服务方案的完整、得当，服务细节的直抵人心，服务响应的有礼及时。后续是通过对“设施设备”的专业精工，对于“一老一小”的精准服务，“门岗大堂”等关键点位的礼宾服务，“入户维修”的安心服务等等，无处不在，不可或缺。继而粘性创造服务机会，可以叠加更多的生活服务，这也是“绿城严选”等生活产品系列，能够在消费降级的情况下，依然可以创造一条增长曲线的缘由。
当然，任何服务都会产生厌倦至平淡，那么要求服务像科技一样，不断实现迭代升级。以前，绿城服务最初的差异，就是保安特别帅，都是站立岗，而且装备也先进，有对讲机，有工具腰带。现在，同样的人，装备变了。他戴AI眼镜，可以远程识别危险源，这个眼镜的屏幕上可以有工单的显示。而以前在疫情期间，人群密集的公园服务，这个眼镜还可以红外线十米之外测温。我们现在做一个“灯塔行动”，就是让科技让Ai赋能我们这个行业，不是作秀的那种，是真正赋能。比如一个割草机，在商业园区还是住宅，以往声音都很大，一个绿化师傅，穿着也不好看，我们想把这个活变成一个产业流水线，让一台小型割草机，像玩具一样，设计好了跑道，它就会来回穿梭劳动，声音很小，割完草顺势打碎，再返还给草坪当作肥料。绿化师傅解放出来，去侍弄一些花花草草，真正做回到园丁。“灯塔行动”还有其它20多种AI产品，我们让地区总经理来看，最重要是让他们征求项目经理意见，征求保洁主管的意见，让他们决定用不用？一旦要用，立马启动对于一线人员的AI知识培训，这一点我们已经在做。这会让业主看见差异化，看到了行业是想方设法跟上，让他们体验到更丰富的服务方式。从而让他们的体验感也出现差异化，有一种“别人家的物业”荣誉感。
我们的管理动作与手段，沉到一线是淤泥还是黄沙？淤泥就非常糟糕，不仅污染一线水源还容易浑水摸鱼，滋生众多虾兵蟹将。而黄沙会使水更清澈，更容易在深入一线中，千淘万漉，吹尽狂沙，见到真金。
所以，总部的管理必须科学、干净，接地气，这样能让行业更透明，也让公司在深度运营中，寻找到行业向上向善，厚积薄发的可能性。
千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。期待跟在座一起，脚踏实地，将服务变得更有价值，让业主与客户的资产，像金子一样保值增值。
金碧物业在一岗多能机制上也进行了实践。他们开展户内维修技能大比武，让非工程岗员工，也要精一岗，通百技，告别单一岗位的局限，勇敢跨界。一位客服人员或者保洁人员，也能掌握空调开关、照明灯具更换，角阀、门锁五金安装等多项技能。只要业主有需要，人人都能迅速投入工作。
如此，维修效率提升了，维修成本和用人成本降低了，接管一个项目，更多的人员一岗多技能，就可以更好地服务业主。
在很多项目一线，员工的职业倦怠、情绪压力、委屈感，如果长期得不到疏导，最终会演变成服务态度恶化、与业主冲突升级。
中铁建物业在部分项目中，借鉴了部队的思想政治工作经验，从开展大思政的角度出发，在项目经理之外，通过配备思想政治指导员，定期与一线员工交流，帮助他们理解企业的发展方向、社区治理的大背景，也帮助他们处理工作中的委屈和困惑。
在重大服务节点、重大舆情风险点，这些指导员会提前介入，做员工思想工作，稳定团队情绪。人不是机器，服务行业更需要“情绪工程”。当员工感到被尊重、被理解、被看见，他们才有可能在面对复杂的业主诉求时，依然保持专业和耐心。
近年来，还有一个趋势，一些企业为了更好的服务品质，正在将外包转为自营。今年上半年永升服务就在这样做，虽然对比去年同期增加了两千多万的成本，但是对员工稳定、培养成长、提升服务品质、延展多种经营收入、可持续发展很有意义。
在焦灼的现实里，你看见的是一个“物业公司”，但真正站在矛盾第一线的，往往只是那几个穿制服的人。当公司要求他们微笑面对一切，但如果又没有通过机制设计、培训投入、激励体系，去真正释放这群人的价值，那么所谓的“好服务”，最终只是停留在墙上的标语。
最后，我们必须谈到一个经常被忽略，却越来越重要的方向——社群运营、社区文化、社区共治。
政策反复强调要 “共建共治共享”，这不是一句抽象的治理口号，而是对物业提出了一个新的身份期待：你不再只是“保安+保洁+工程”的综合体，而是社区生活的“运营者”和“连接者”。
在深圳燕晗山苑，华侨城服务面对的是酬金制小区，业委会成立初期的治理僵局，信息不对称、服务响应滞后、矛盾丛生。他们的破题思路是：党建引领、共建共治。
他们推动成立“社区党委+物业服务企业+业主委员会”的三方共建，用机制打破信任坚冰。通过明确权责、建立“决策-执行-监督”闭环，特别是公开透明的全民主化形式、“2分钟响应”和问题100%反馈的透明机制，重塑了业主的信任。
再通过华侨城服务标准化管理体系及“云赏”社区生活服务体系等长效机制，提升服务质量，经过半年探索实践，不仅化解了历史矛盾，还实现了物业费收缴率、历史欠费回收率、业主满意度的“三个100%”。
如果说过去的物业是在管理房子，那么今天的物业，越来越要学会经营关系、经营文化、经营社群。
中国上市公司协会会长宋志平说：管理的边际效用是递减的，你不可能通过管理无限地降本增效，而经营的边际效用是递增的，经营得越好，你赚的钱就越多。这是管理与经营的最大区别。
前期，在中物智库辅导下完成了品牌升级、服务标准升级之后，今年，云南云城服务又完成了一次关键的“认知升维”：他们撬开了“好服务”这个黑盒子，把无形的温暖与关怀，做成了一套有形、可复制的服务操作系统。
这套系统的内核，叫“心服务·云相伴”。他们用“人本价值模型”这座金字塔把这个理念支撑起来：塔基是安心与暖心，筑牢信任基石；塔身是邻里互动，激活情感的连接；塔尖是社区认同，实现价值的归属。
他们启动了增长飞轮，通过“标准落地+人本服务+数智物业”的组合机制，用人本服务的温度巧妙地将物业服务的各个末梢串联起来，形成了一个温暖、良性的共生环境。飞轮一转，逻辑就变了：物业服务与业主需求在相互促进，最终，双方进阶为真正的“伙伴”、“家人”，相互成就，共赴美好。
在我看来，他们所编制的《云城服务人本服务白皮书》，对内是品质的校准器、创新的孵化器；对外则是一次范式探索，它昭示了：物业服务未来的核心竞争力在于能否构建一个共生共荣的生态。
管理老旧偏远、老人多的社区，常被看作一桩“苦生意”：收费难、成本高、增值服务推不动。但宝石花物业却从中找到了一个杠杆支点：社区市集。
他们把过去零敲碎打的“便民服务日”，升级成了一个有品牌、能赚钱、各方都叫好的“IP活动”，以这一战略支点，撬动了业主、物业、外部商家和社区治理四重价值，最终形成了年创收数百万、连接十万业主的“社区市集”品牌——“集时乐市集”。
其精髓在于“融合”二字：它不是摆个摊就算了，而是把缴费、促销、服务、社交全部放在一起。业主来磨把剪刀，可能顺便买了米，给物业卡充了值，还约了家政服务。一个场景，满足多个需求，既服务了社区内部，还提振了周边经济，得到属地政府的大力赞赏。
今年10月份，融创服务在合肥举办了一场特别的大会——融创服务首届i Sunny社区营造大会，这是一个什么样的大会，融创在社区营造上又有哪些好的实践？
接下来我们有请融创服务总裁助理兼大区总经理贾向锋，为我们介绍他们的经验和做法。
我是融创服务贾向锋，很荣幸受熙总邀请，再次参加我们熙说物业年度演讲这一行业盛会，同时也非常荣幸能代表我们融创服务就社区营造这几年的实践探索做一个分享。
刚才熙总也提到，今年10月份，我们在合肥办了一场特别的会——融创服务首届i Sunny社区营造大会。那天，来自政府、协会的领导、社造圈专家、物业同仁和我们全国主理人代表们，一起实地参观了合肥项目的社造实景，观摩了全国各地的成果展览，最后大家围坐在一起，共同探讨和交流行业及社区未来的发展，我们给这个大会定义了一个主题，我觉着还比较贴切，称之为 “光合作用”，也是本次分享的主题。
今天，我想和大家说的，不是宏大的理论，也不是刻板的教条，而是这几年，我们如何尝试用一束“光”照亮社区，让居民自己“生长”出来的，那些真实而温暖的故事。
首先从全国篮球大赛说起，2022年融创服务第一次举办全国篮球大赛，今年已经到了第四届，目前除了成人组还有儿童组，比赛也越来越火爆和令人期待，已经成为融创服务品牌的一个超级IP。
为什么我们要在22年做全国篮球大赛，现在回想起来主要有三个方面的原因，一我们是杭州亚运会官方物业服务供应商，服务案例也有幸在第一届熙说物业年度演讲分享过；二是22年是疫情最后一年，国家提倡全民健身，大家也开始更加关注健康和运动；第三，《灌篮高手》大电影也在当年上映，一句“全国大赛见”让无数70、80、90后等了二十几年，也是青春最大遗憾之一，因此，我们希望给我们热爱篮球的业主们补上青春最后一块拼图，所以就在那一年，我们自己的全国篮球大赛火爆开启。
四年来，这个比赛累计有超过3万名球员、3500多支队伍踏上球场，留下了无数高光时刻和精彩瞬间。
故事的主人公叫江顺宝，他是佛山队队长，佛山队也算是篮球大赛的老牌队伍了。第一年，他们想参加，因为疫情没能成行；第二年，好不容易报上名，又遇上台风，部分航班取消，最后只来了五名队员，没有任何替补，最后复赛打到腿抽筋伤痕累累，硬是撑完了所有比赛；第三年，为了夺冠，队伍利用空闲时间四处征战训练，在决赛前一个月，队长甚至暂停了家里的生意，结果运气不佳，初赛就抽中了前一年的总冠军。本以为第一场就打道回府，结果奇迹般地战胜冠军，最后止步四强。今年，他们又来了。这一次，他们拿到了季军。一年又一年，失败的味道很苦，而且仿佛冠军离他们越来越远，我问宝哥，明年还来吗？他坚定地回答：“肯定来啊，必须来！”
全国大赛中像这样的故事很多，有昆明的业主平时不坐飞机相隔千里自己打车也要来参赛的，有打了几年比赛球员转型成教练，继续活跃在赛场上的，今年甚至有70岁的大爷老当益壮上场比赛的，刷新了历届参赛队员的年龄记录……
为什么他们愿意付出时间付出金钱，甚至不畏失败不畏伤痛，年复一年的奔赴篮球赛场？我想，这一切都源自于两个字：热爱！
我们真正热爱的，从来不只是胜利的奖杯，更是那个一次次跌倒又带着热爱和梦想、重新站起来更好的自己！
篮球赛，其实是我们这些年探索的一个缩影。回想起我们最初做社区营造的初心，是构建有家、有生活、有知己的社区氛围，让业主生活得更幸福。
于是我们开始打造覆盖儿童、青年和中老年客群的全龄社群体系，我们希望所有业主在社区中重燃热爱，找到知己。
为了让全国有才艺的业主有一个集中展示和交流情感的平台，2018年，我们的达人秀和业主春晚应运而生，也让大家找回了全家围坐在一起看春晚的温暖感。
SUN-DAY超级体验日是融创社区独有的公共节日，这一天大家不仅可以感受共创市集，参与互动体验，观看精彩演出，更重要的是，每个人都是社区共建中的重要一员。
2021年，融创服务与中国儿童少年基金会携手发起了“融佑未来”公益专项项目，经过五年的沉淀与积累，全国共落地200多场活动，覆盖14万业主。该项目还获得了2024年CSR环球创新榜优秀案例奖。
除此之外，在社区公益方面，我们还发起了融心衣旧、融乐学堂、融佑春蕾等行动。
但我们始终在问自己一个问题：能不能让居民从“被动参与者”，变成“主动共建者”？能不能让兴趣，不止于兴趣，而真正成为改变社区的力量？又该通过怎样的方式，能够更好地带动居民主动参与社区公共事务，营造一种共商共建共享的社区氛围？
同时大家可以看到，今天我们面对的，是这样一个时代三角：在客户需求端，业主需要的已不仅仅是基础物业服务，他们开始更关注人的精神需求，渴望有温度的服务和情绪价值的满足。在政策导向端，国家强调基层治理，明确提出要“健全共建、共治、共享的社会治理制度”。在行业环境端，越来越多的同行们开始探索社区共建模式，寻找新时代的新答案和新解法。
我们意识到，社区真正需要的，不是我们“给予”他们什么，而是激发他们自己“生长”出什么。
我们理解的社区营造，是以社区的美好愿景激发社区居民的自主性，以共同参与的方式来处理共同面对的社区生活议题，联动相关社会力量与资源，完成自组织、自运营、共治理和共发展的过程。解决问题的同时，也创造共同的生活福祉。
这里很重要的一点是，“人人皆为共建者”。对家园的深切热爱和对社区公共事务的共同担当，这是一切行动的初心与方向。主要包含三个步骤：
一 居民从兴趣链接到参与公共事务；二 形成共商共建的参与模式；三 多方创造价值达到集体共益。
为了长效运转，我们搭建了“多方共建理事会”的组织架构，这个架构由政府街道、业主阳光主理人、物业阳光运营官及社区商家多方组成。大家不再是孤立的个体，而是共建的伙伴。
阿朵云岛占地近万亩，业主9000多户，业态比较复杂，有别墅、洋房、高层，业主构成比较多元，因此需求差异也很大。这个项目是一个收并购的文旅项目，交付时间久，面积大，有一个天然的湖泊，本以为会有较多公共空间来开展社造，所以选择了这个项目作试点。
但是作为物业企业，不像前期地产一样大开大合，可以投入大量的资金和人员。而且我们还面临遗留问题多、客诉严重的现状，后来去项目具体一盘，很多室外空间荒废无法使用，室内也没有合适的活动场地，我们就拿部分物业办公区给业主使用。
说实话，起步时我们很尴尬，常常是“热脸贴了冷屁股”，居民不理解社区营造是什么、要干什么，我们也很难挖掘到合适的火种。一度，我们陷入了自我怀疑和停滞中，甚至想要放弃。
于是，我们拉通多方资源，开始成立“共建理事会”，bwin必赢官方授权平台这里也特别感谢熙总作为行业专家对我们的指导和帮助。同时，我们开始打造阿朵云岛的公共节日，我们总裁也亲自参加，积极释放信号，挖掘同频阳光主理人。我们还通过日常的融乐课堂，让越来越多的主理人自己涌现了出来，带动更多居民双向奔赴。光合作用逐渐显现，居民们开始主动策划岛民运动会、社区百家宴、各类节庆活动……不仅如此，居民也开始关注和参与社区的公共事务，将荒废的公共区域改造成了一片美丽的云朵花园。
我们通过照片、视频、故事，记录下每一个微小的改变，让每个参与者都亲眼看到：我的参与，真的让这个我生活的地方，变得不一样了。
让我印象最深刻的是去年年底的社群家宴，家宴上，优秀的主理人业主来了，社区街道领导也来了，大家其乐融融，吃着大冬天刚出锅的饺子，共同庆祝阿朵云岛这一年的变化，关注点也从抱怨困难转向了彼此提供思路、共创方法、共同解决。
如今，阿朵云岛越来越好，收缴率和满意度也逐步攀升，同时受到了媒体的关注和行业协会的嘉奖，目前正在努力打造成为住建部门认可的标杆项目。
同时更多美好的故事，也在不同城市悄然发生。如重庆“温暖的坐垫”、西安“友间好铺”、杭州“开心农场”、合肥“宠物嘉年华”等。
通过全国各地的实践，我们进一步提炼了iSunny的涵义：“热爱、阳光、共生、美好”。价值主张是“有热爱、有价值、有归属”，三者环环相扣，形成一个自我强化的良性循环。
目前i Sunny已覆盖全国上百个项目，围绕社群文化、安全教育、社会公益、全龄学堂、空间营造、共治共益六大维度系统推进。
当说到你们时，都是问题都是指责，当提到我们时，都是行动都是答案。卓越的社区营造，我认为是最高阶的物业管理。它让管理始于基础服务，终于情感共鸣。当邻里温暖之光升起，管理难题阴霾自然消散。
愿社区中的每个人都能成为一颗种子，在这场光合作用中，以热爱为光，彼此照亮，共同生长。
当我们把“好服务”、“精益运营”、“阳光透明”、“人力价值”、“社区共治”这几条线放在一起看，会发现它们并不是彼此割裂的五件事，而是同一条变革之路上的五个不同角度。
好服务，回答的是“到底要为谁、在什么场景、提供什么价值”；精益运营，回答的是“在资源有限的前提下，怎样把价值做到最大”；阳光透明，回答的是“怎样让价值被看见、被理解、被认可”；人力价值，回答的是“如何激发谁更好交付这些价值”；社区共治，回答的则是“怎样让这种价值在关系和结构中持续放大”。
深水区的水，当然凉、当然深、当然急，但也恰恰因为如此，它不再允许我们继续“划划水、混混日子”。
物业行业走到今天，已经很难再靠“粗放扩张”和“价格博弈”活下去，必须在“服务是什么”、“钱怎么花”、“人怎么带”、“关系怎么处”这些看似琐碎的问题上，给出更专业、更诚实、更有耐心的答案。
过去的十几年里，中国物业管理行业的多元化方向，逐渐都汇聚到了几个关键词：FM（设施管理）、AM（资产管理）、AI（人工智能）、低碳节能、物业+养老服务。
无论是资本市场的路演PPT，还是企业战略发布会上的蓝图，这几条赛道几乎轮番被写进过很多物企的愿景里。它们代表着更高的客单价、更复杂的专业分工、更长的价值链，也代表着物企从“看家护院”走向“经营资产”的雄心。
为什么说这些方向是“深水区”？深，不仅深在专业门槛高、投入周期长，还深在它们都要求物业企业完成“基因的重塑”：从“看得见的项目”，转向“看不见的系统”；从“按人头收费”，转向“按价值付费”；从“管楼宇”，转向“管资产、管能耗、管风险、管生活方式”。
接下来，我将挨个把这五个方向拆开，看看过去这些年，我们到底卡在了哪里；再试着回答，未来，如何线.FM设施管理
在很多人的印象里，FM（设施管理）不过就是“高端一点的物业”：服务对象从住宅，变成了写字楼、园区、高校、医院、工厂；服务内容从保安、保洁、绿化，扩展到能源托管、设备运维、后勤一体化。
真正的FM，是站在“生产系统”的视角，围绕人员、空间和流程，去设计一套连续运转、风险可控、成本可算、效率可评估的综合管理体系。
它不再只回答“环境干不干净”，而是回答“这座工厂、这家医院，这栋楼宇的运营效率有没有被我们整体拉高”。
新大正是深交所上市的第三方公建物业企业，主要为政府机关、高校、医院、机场等公共机构提供后勤一体化服务。嘉信立恒则隶属中信资本，整合了斯卡伊、杜斯曼、安锐盟、道威、天纳等多个品牌，服务于各类工商业客户，在多个专业领域形成了独特的FM能力与项目经验。
新大正选择它，不只是因为客户范围，更在于其成熟的设施管理体系与产品服务能力。
2024年，新大正营收33.87亿元，嘉信立恒约30.35亿元，整合后体量将超过60亿元，成为非住领域最大的独立公司。
这一并购释放了明确信号——传统以公建为主的物业公司，正在通过设施管理的路径，突破“天花板”，迈向更具专业壁垒的增长空间。
我们中物智库也在为众多布局FM业务的物企赋能。去年，我们辅导山东七福城市服务通过了FM领域的专业认证——ISO41001认证。去年至今，他们依靠FM设施管理的逻辑， 快速拓展出了60多个医院项目，他们是怎么做到的？
今天，我想和大家分享一个关于“转身”的故事。不是一个人的转。